POUR BIEN MOTIVER, SOIGNEZ LA LIVRASON

Et si pour bien motiver il fallait soigner la livraison…….Tout programme de stimulation doit comporter une récompense. Mais pour que cette stimulation devienne une motivation durable, le premier élément a prendre en compte est probablement la Livraison de la récompense . De cette dernière dépendra énormément de choses qui auront dans l’avenir proche et moins proche des conséquences importantes sur la motivation de vos troupes:

- La durée du sentiment de récompense

- L’importance que l’équipe accordera aux futurs challenges

- Le sentiment de considération

- La durée du souvenir

- L’estime de soi

- Le sentiment de faire partie d’une équipe

- Le respect ressenti pour l’équipe

Et soigner la livraison cela ne se décrète pas au moment de la livraison, cela s’organise totalement en amont , idéalement depuis la conception du programme de stimulation . Cela comporte bien des aspects qui ne sont pas forcément évidents au premier abord :

- Livraison rapide de la récompense après les résultats connus

- Choix de la récompense qui doit être aussi extraordinaire que possible

- Animation autour de la récompense pendant toute la durée du programme

- Mise en scène de la livraiso

- Originalité et acceptabilité de la récompense et de sa livraison

- Personnalisation à outrance de la livraison

Tous ces facteurs et bien d’autres, feront la différence entre un programme qui dépassera vos espérances et un qui vous laissera un gout d’inachevé. Le montant des récompenses est bien sur un facteur déterminant à la base, mais si vous ne soignez pas votre livraison vous n’en aurez pas pour votre argent, alors qu’avec de l’attention aux détails et aux personnes que vous animez, vous démultiplierez la puissance de votre investissement.

Pour y parvenir faites appel à des professionnels , contactez nous rduchamp@promostim.fr

 

OURS ou SAUMON

Les commerciaux se définissent généralement comme des ours.

En fait, tout cadre avec un tant soit peu d’ambition en voyant cette photo se définira comme un ours, personne ne veut être saumon.Et pourtant dans les entreprises comme dans la nature les grands prédateurs sont en haut de la chaine alimentaire et sont très peu nombreux .
La plupart d’entre nous passe la majeure partie de son temps à être Saumon , ce qui génère chez nous énormément de frustration et d’incompréhension au moment où l’Ours nous attrape . L’incompréhension croît avec le niveau de protection sociale donné aux employés. C’est comme si tout au long de notre vie, le poisson carnassier que nous sommes est protégé et mis en valeur , même si la société protège aussi de plus petits poissons contre notre appétit naturel ; notre environnement contrôlé et aseptisé nous laisse penser que nous sommes haut dans la chaine alimentaire. Nous avons un parcours professionnel balisé , études supérieures, positions juniors positions intermédiaires, pour les meilleurs positions seniors, un peu comme la vie du saumon : du lieu de ponte en rivière au grand large et retour pour frayer, se reproduire et mourir . Si on compare cette reproduction sur son lieu de naissance à la retraite tant espérée et qui semble être le paradis sur terre pour tant de personnes, l’Ours en fait est l’employeur qui nous licencie à 50 ans . Comme dans la nature , tous les saumons ne sont pas croqués par l’ours , et sur le nombre la grande majorité arrive sur le lieu de fraie , de même que bon nombre de cadres arrivent à la retraite .
Le secret de la réussite et du bonheur réside peut être dans la compréhensions de ce que nous sommes , dans l’acceptation des règles du jeu, et dans une connaissance de notre environnement qui nous permettent d’anticiper les pièges sur le chemin , et nous donnent plus de chances d’éviter l’ours. La plupart des cadres moyens et supérieurs sont convaincus d’être des ours, et ils jugent cela à l’aune de leurs responsabilités et de leur salaire . Malheureusement cela n’est pas une indication de leur statut d’ours, seulement de la taille de saumon qu’ils sont , et tel l’ours qui ciblera nécessairement les plus gros saumons pour se nourrir , l’employeur ciblera les inadéquations de rendement quand il décidera d’alléger sa masse salariale, or plus vous êtes haut dans la hiérarchie, plus vous coûtez cher et plus cette équation de rendement est difficile à prouver.
En comparaison, qu’ils soient gros ou petits , ours ou saumon , les entrepreneurs vivent beaucoup mieux le passage de la cascade. Il n’y a pas plus d’ours chez les entrepreneurs que chez les cadres , mais il y a plus de saumons conscients des dangers et vigilants , car ils ont été beaucoup moins protégés depuis le début.
En conclusion, ne vous voyez pas plus beau que vous êtes , et acceptez que tout change et évolue, et que si vous n’êtes pas vigilants et à l’écoute de l’image que les autres ont de vous, vous resterez sur le bord de la route, ou pour rester dans notre métaphore , vous servirez de repas au Grizzli . Cela vaut aussi pour les ours, car savez vous ce que mange le grizzli quand il n’y a pas assez de saumon , …… Un grizzly plus petit que lui !

Management : l’interculturel se cimente autour des valeurs fortes de l’entreprise

 

Dans un environnement social et sociétal changeant, l’entreprise doit aujourd’hui faire travailler ensemble des profils variés. Pas si simple quand il existe une rupture entre certaines convictions personnelles et le management.

Pour gérer la diversité, l’entreprise peut s’inspirer du modèle laïc républicain qui soude les citoyens autours de valeurs communes. En fédérant les équipes autour de valeurs fortes, le principe fait ses preuves au travail également.

Il y a deux ans, le licenciement d’une employée de crèche pour port du voile pendant ses heures de travail avait fait grand bruit. Selon Régis DUCHAMP, PD-G de Promostim, spécialiste de l’animation, de la motivation et de la stimulation en entreprise :  » Si la crèche avait pris le temps de définir ses valeurs en amont et avait appliqué un système de sélection comportementale à l’embauche, cette situation aurait pu être évitée en comprenant que l’employée était en rupture avec les valeurs de l’entreprise « .

Par ailleurs, comme le rappelle Régis DUCHAMP,  » La loi ne peut pas gérer tous les aspects des relations employeur-employés. Qui plus est, l’article 18 de la déclaration universelle des droits de l’homme protège la liberté de culte et la liberté de manifester sa religion. L’entreprise étant un espace privé, ce principe s’y applique « .

Dans ce contexte, une approche pertinente de l’interculturel en entreprise consiste à s’inspirer du modèle Républicain soudé autour des valeurs fortes. La clé pour accorder tout le monde sur les bons comportements au travail : énoncer clairement des valeurs fortes d’entreprise et s’assurer que les collaborateurs les partagent. Ces valeurs deviennent le ciment commun au sein des équipes et prennent le pas sur les diverses convictions personnelles.  » La définition des valeurs d’une entreprise est vitale à son bon fonctionnement. Cette définition doit être exhaustive fruit d’une vraie réflexion. Il est possible de se faire accompagner dans cette démarche «  souligne Régis DUCHAMP.

Une entreprise aux valeurs claires peut dès l’embauche accorder son diapason avec ses candidats. Régis DUCHAMP ajoute :  » Les valeurs de l’entreprise doivent être le seul filtre au moment de l’embauche. Il est capital que ce que propose l’entreprise fasse partie de l’échelle de valeur des candidats pour éviter toute rupture ».  Bien appliqué et doublé d’un système de sélection comportementale, ce concept permet de faire monter à bord des employés d’âges, de sexe, de race, de religions différents qui travailleront très bien ensemble dans un bon état d’esprit.

PROMOSTIM PASSE LA MOTIVATION DES FORCES DE VENTE AU 3.0

PROMOSTIM, spécialiste des campagnes d’animation de réseaux de vente, adapte son conseil motivationnel aux évolutions constatées par les entreprises. Le temps où la seule récompense suffisait à motiver est révolu.
Aujourd’hui, les nouvelles générations d’employés attendent que l’entreprise donne un sens aux challenges qui leur sont proposés.
La clé de cette motivation 3.0 : les encourager à s’approprier le projet.

De longue date, la formule pour doper les performances d’une force de vente a consisté à la stimuler pour déclencher sa motivation. Rien de simple pour autant : la stimulation évolue avec les valeurs montantes. Il est impératif de les saisir pour savoir tirer le meilleur d’une équipe de vendeurs. Actuellement, les acteurs d’un challenge doivent se l’approprier et le digérer. Il ne suffit plus de leur proposer un projet déjà formaté. La motivation, jusque-là extrinsèque, se veut à présent intrinsèque.

Pour décoder et appliquer ces nouvelles règles du jeu, PROMOSTIM propose à ses clients de partir d’une analyse motivationnelle de leur équipe. Elle permet d’évaluer son adhésion au message de l’entreprise. Un écart entre les valeurs affichées par la direction et les valeurs réelles perçues? Des collaborateurs qui parlent d’ « eux » et non pas de « nous » quand ils évoquent l’entreprise ? Autant de signes de rupture entre la direction et ses employés. Une stratégie de motivation 3.0 permet une réconciliation autour d’un challenge, en misant à chaque étape sur l’implication de tous :

Il faut laisser les acteurs fixer leurs objectifs : lorsqu’ils décident eux-mêmes de leurs objectifs, les commerciaux sont souvent très ambitieux, voire plus que leur propre direction. Ces objectifs doivent comporter un acquis en termes d’apprentissage. L’idée: « si nous visons telle volumétrie, que nous manque-t-il pour y arriver ? « . Cette question met à jour les manques d’apprentissage, donc ce qu’il reste à acquérir. Parce que chacun contribue au bénéfice du groupe, chacun s’approprie le projet. Une dimension intrinsèque clé dans la motivation 3.0

Grâce à ces objectifs d’apprentissage, le projet se suffit en soi et se développe pour devenir autotélique. Dès lors, la récompense ne représente plus à elle seule la stimulation. Elle apporte un plus que le groupe définit pour « se faire plaisir » s’il relève le challenge fixé. A cette étape, l’animateur doit assurer une cohérence avec les objectifs, garante de crédibilité. Quitte à réajuster un peu le challenge.

Le suivi d’un challenge 3.0 doit se faire de façon informelle, par exemple en le confiant à un animateur extérieur. Si le suivi de l’objectif volumétrique peut se contenter d’une approche mécanique, celui des objectifs d’apprentissage nécessite un partage des difficultés, des bonnes idées et pratiques. L’entre-aide au sein du groupe donne souvent des résultats impressionnants.

Une fois le challenge terminé, les résultats indiquent s’il a été totalement ou partiellement réussi. C’est également le moment de discuter de la transformation de la récompense. Il sera utile de suivre ces objectifs, en parallèle de ceux nouvellement fixés, au moins sur une année supplémentaire et avec l’apprentissage comme seule récompense. Ainsi, la motivation s’inscrit dans le temps et porte ses fruits sur le long terme.

Démotivation au travail : que font les dirigeants dans tout ça?

TRIBUNE : Régis DUCHAMP, PDG de PROMOSTIM

 » A l’heure où beaucoup de professionnels peinent à trouver de l’enthousiasme au travail, la motivation des équipe représente sans doute le plus gros casse-tête des managers modernes.
Or, le rôle du dirigeant pour motiver les équipes ne peut pas être occulté. Il reste le chef d’orchestre de l’entreprise, garant de ses valeurs et de leur partage.
Comment s’y prendre, dans une culture professionnelle française où parler de ses valeurs ne coule pas de source?
La bonne nouvelle en termes de motivation des collaborateurs, c’est qu’elle repose sur différents paramètres qu’il est possible de mesurer, de maîtriser et d’améliorer. Les reprendre en main s’avère vital en temps de crise. Ces facteurs incluent les valeurs de l’entreprise et leur mise en œuvre. Ils doivent aussi prendre en compte une aspiration récurrente chez les employés pour leur autonomie, la maîtrise de leur travail, ce vers une finalité qui a du sens.
Un contrat de travail ressemble à un contrat de mariage : après la lune de miel, ce sont les valeurs communes qui font socle
En termes de valeurs, le dirigeant doit exprimer clairement celles qu’il veut partager dans l’entreprise. Un exercice peu aisé à cause de freins culturels et d’un amalgame courant entre valeur et éthique.
L’éthique est une valeur mais une valeur peut être autre chose que l’éthique. Par exemple, la réussite peut-être la valeur qui fédère une entreprise. Le principal en termes de motivation, c’est que patron et collaborateurs croient en la même chose et se comprennent.
C’est pourquoi le calage autour des valeurs de l’entreprise doit se faire dès l’embauche. Ce qui demande au dirigeant de les présenter clairement dès l’entretien pour que le postulant puisse se positionner. Un collaborateur qui manque de savoir-faire peut suivre une formation. Un collaborateur en rupture avec les valeurs de l’entreprise peut, lui, faire beaucoup de dégâts dans la motivation de ses collègues.
Les collaborateurs modernes veulent s’épanouir au travail : quand on leur en donne les moyens, leur motivation suit
Pour bien motiver, il faut également favoriser les facteurs Autonomie, Maîtrise et Finalité, cruciaux pour l’épanouissement et la motivation des collaborateurs modernes.
On peut se pencher sur des exemples de réussite. En termes d’autonomie, Google donne beaucoup de souplesse aux collaborateurs pour aménager leur temps de travail. Ils en ont ainsi la maîtrise. Chez Federal Express, les salariés disposent d’une demi-journée ‘carte blanche’ pour s’atteler à des projets concernant ce qui leur tient à cœur dans l’entreprise. Résultat : l’organisation du travail a été améliorée grâce à cette liberté d’action. Chez Danone, une dynamique s’est créée autour de projets sociétaux : la finalité porteuse de sens a fédéré les équipes. De façon générale, il faut éviter une trop grande rigidité dans l’organisation pour laisser place aux initiatives des collaborateurs. Ils s’approprient ainsi leur travail, leur motivation n’en est que plus solide.
Dans les PME, la démotivation tient souvent à des perspectives d’évolution moindres que dans les grands groupes, à une sur sollicitation des collaborateurs. Beaucoup partent quand ils ont engrangé assez d’expérience. Chaque dirigeant doit se demander ce qui peut favoriser l’autonomie, la maîtrise et la finalité dans son entreprise pour fidéliser les troupes et sauvegarder leur motivation.
Une solution réside dans un travail en mode projet, avec une dimension transversale. L’organisation d’un salon, par exemple, donne l’occasion d’impliquer différentes fonctions et de les laisser prendre l’initiative des collaborations à mettre en œuvre – on voit alors des duos de travail inédits se former spontanément.
Les sociétés qui ont intégré en amont le besoin d’épanouissement et qui managent leur personnel en gardant cela en tête sont celles qui, même en périodes difficiles, gardent un personnel motivé, garant de jours meilleurs. «